وقتی زیر انبوه کارا و وظایف کمر خم کردین و راهی پیشِ روی خود نمی ببینن، راه حل خوبی واسه کاهش مسئولیتای خود دارین: تفویض اختیار. واگذاری بعضی اختیارات به بقیه مسئله مهمیه که باعث تقویت مهارت ها در دیگر افراد گروه هم می شه. پس به چه دلیل از اون بهره نمی گیرین؟

سخن کارشناسان

تفویض اختیار مهارتی لازم واسه مدیرانه. به باور ی «جفری پِفر» (Jeffrey Pfeffer) استاد دانشگاه استنفورد و نویسنده ی کتاب «?What Were They Thinking»، مهمترین وظیفه ی هر مدیر اینه که مهارت کارکنان خود رو اونقدر تقویت کنه که اگه روزی امکان حضور در سازمان راه نبود، سررشته ی امور و برنامه ها از دست اعضا خارج نشه. با این که تفویض اختیار به سود مدیران و سازمانه اما یکی از کم استفاده ترین و پیشرفت نیافته ترین تواناییای مدیریتیه. مطالعه ای در سال ۲۰۰۷ نشون داد، توانایی تفویض اختیار عامل نگرانی حدود نصف شرکتا و سازمانای موردِ مطالعه بوده. در اون زمان تنها ۲۸درصد از شرکتای مورد بحث اقدام به ارائه آموزشایی در این مورد کردن. به گفته «کرول واکر» (Carol Walker) رئیس شرکت مشاوره ای «Prepared to Lead» بیشتر مدیران باور دارن که گرفتارتر از اون هستن که بتونن کارا رو به بقیه بسپارند و از به عهده گرفتن همه کارا نتیجه بهتری می گیرن. جفری پِفر و کرول واکر بر این عقیده هستن که باید دست از بهونه جویی برداشت و تفویض اختیار رو یاد گرفت.

به دنبال نشونه های اخطار باشین

شاید شما متوجه نباشید که بدون هیچگونه اجباری، بار همه مسئولیتا رو به تنهایی به دوش کشیده اید. یکی از نشونه های نبود تفویض اختیار، کار کردن زیاد و طولانی با این باوره که وجود شما واسه هر کاری ضروریه، در حالیکه کارکنان تون بدون سرزندگی ساعتای کاری روزمره و معمولی شون رو می گذرونن. ممکنه اینطور برداشت کنین که اعضای تیم تون نسبت به اهداف و پروژه ها احساس تعلق ندارن و به اونا اهمیتی نمی دن.

به چه دلیل قادر به تفویض اختیار نیستین

دلایل بسیاری واسه ناتوانی مدیران در تفویض اختیار هست. بعضی مدیران به حدی کمال گرا هستن که باور دارن خودشون بهتر از عهده ی کارا برمی آیند و بهتره همه کارا رو خودشون بکنن. پفر این مسئله رو «خطای خودبرتر بینی» می نامد. یه سریای دیگه فکر می کنن واگذاری کارا به بقیه اهمیت و ارزش کار اونا رو پایین میاره. گروهی هم از اعتمادبه نفس کافی واسه تفویض اختیار بهره مند نیستن و دوست ندارن زیردستان شون رو متوجه خود کنن. هر قدر هم که از خودتون مطمئن باشین؛ در مقابل این خطاها ایمن نیستین. شما باید بررسی کنین که چه کارایی واسه رفع این مشکلا لازمه. واکر بر این نکته تأکید می کنه که آزادی از این سوءبرداشتا اصلا کار ساده ای نیس و متأسفانه فرهنگ سازمانی هم معمولا کمکی به رفع اونا نمی کنه. پرهیز از «نخبه ی همه چیز دان» بودن حتی در بهترین محیطا کار آسونی نیس و اعتمادبه نفس بالا و دیدی عمیق می خواد. این کار در سازمانای متوسط که در ظاهر به داشتن مدیران برجسته اهمیت میدن و در باطن انجام و به پایان رساندن کارا رو در مرکز توجه دارن، سخت تر هم می شه. به هر حال پذیرش اینکه شما نمی تونین از عهده ی همه کارا بر بیایید، اولین قدم کلیدی در تفویض اختیاره.

عملکردتون رو

قدم بعدی، پس از شناسایی مانع، بهبود روش کار و رفتاره. البته در دنیای واقعی عده ی کمی میدونن که چه چیز باید تغییر کنه یا چیجوری باید اونو تغییر داد. طبق گفته پفر «اگه از مدیران بپرسید روزشون رو چه جوری سپری کردن، بیشتر اونا نمی تونن جواب دقیقی بدن!» پفر پیشنهاد می کنه که در دفترچه ای وقایع روزانه رو یادداشت کنین. پس از یک هفته می تونین الگوهای رفتاری رو شناسایی کنین و فهمیده باشین که وقت زیادی رو به فعالیتای کم ارزشی که امکان واگذاری به بقیه رو داشتن اختصاص دادین.

افراد مناسب رو انتخاب کنین

بعضی مدیران به دلیل تجربیات بد گذشته تمایلی به تفویض اختیار ندارن. افرادی که مسئولیتا رو به اونا واگذار می کنین از اهمیت زیادی برخوردارن. باید کارا رو به افرادی واگذار کنین که از مهارتای لازم و انگیزه کافی واسه انجام موفق کار برخوردارن. در حالت ایده آل همه اعضای تیم تون باید شرایط به عهده گرفتن بعضی از مسئولیتا رو داشته باشن. اگه بر مبنای سلسه مراتب کارا رو به بقیه واگذار کنین وقت آزاد بیشتری دارین و می تونین به کارکنان تون واسه پیشرفت در کار کمک کنین.

تفویض اختیار باید با فعالیت الان شما همخوانی داشته باشه

نباید وظایفی رو که ربطی به پروژه و برنامه الان تون ندارن به بقیه واگذار کنین. تفویض اختیار باید بخشی از برنامه پیشرفت کارکنان باشه. درباره وظایف و مسئولیتایی که به بقیه واگذار می کنین گفت وگو کنین تا اونا بتونن مهارتای لازم رو در خود تقویت کنن. به پیشنهاد ی واکر «این مسئولیتا رو به عنوان اهداف کاری معرفی کنین و واسه کارمند خود توضیح بدین که هر دوی شما مسئول تحقق اونا هستین.» برگه ی مربوط به برنامه پیشرفت هر فرد رو در مکانی که جلوی چشم باشه بذارین. این برگه کمک می کنه تا در روند کار، فرصتای تفویض اختیار رو شناسایی کنین. کارکنان هم از اون استقبال می کنن، چون متوجه هستن که این مسئولیتا چیجوری باعث پیشرفت اونا می شه.

به بقیه نشون بدین که جوابگو هستین

به کسائی که مسئول مستقیم کارا هستن اطمینان بدین که می تونن درباره مسائلی که به اونا واگذار شده با شما صحبت کنن. فراموش نکنین که واسه افراد ارائه بازخورد به رئیس شون کار سختیه پس به روشنی به اونا نشون بدین که آمادگی پذیرش نظرات و ایده های اونا رو دارین. به اونا یاد بگیرین که خودشون مسئول پیشرفت و پیشرفت خود هستن و اگه فکر می کنن موقعیت یا پروژه ای در پیشرفت اونا مؤثره باید واسه به عهده گرفتن اون خواسته کنن.

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   به چه دلیل ما از خطر پذیری می ترسیم؟ 

دخالت نکنین

پس از تفویض اختیار وظیفه ی شما نظارت و پشتیبانیه نه دخالت مستقیم و دیکته کردن کارا به کارکنان. طبق گفته پفر، «شما نباید به جای اونا تصمیم بگیرین. مهارتای آزمایش و داوری موقعیتا رو در اونا تقویت کنین تا بتونن بهتر از عهده ی موقعیتای سخت جلو خود بربیایند.» واسه اینکه کارکنان تون مهارت کسب کنن، باید به اونا فرصتی واسه اشتباه کردن و اصلاح اونو بدین. البته همونطور که واکر می گه «در حالی که از دخالت در کارا پرهیز می کنین باید کارکرد و روند پیشرفت کارکنان رو زیر نظر بگیرین.» مسئولیتی رو که واگذار کردین به کلی آزاد نکنین؛ رابطه خود رو حفظ کنین اما اجازه بدین کارکنان راه حرکت رو انتخاب کنن.

از تجربیات درس بگیرین

پس از تفویض اختیار، به نتایج کار توجه کنین و از اشتباهات درس بگیرین. به دنبال راهی واسه بهبود کارکرد و روش کارتون باشین. موارد مختلفی رو در نظر بگیرین، مواردی مثل اینکه می تونین مسئولیتای بیشتری رو واگذار کنین؟ باید به زیردستان آزادی عمل بیشتری بدین؟ یا نظارت دقیق تر روند کار لازمه؟ به گفته پفر، باورِ «همه کارا رو باید خودم انجام بدهم چون بهتر از همه هستم» به باور «به بقیه هم فرصت یادگیری میدم» تغییر می کنه. این تغییر زمان می بره اما نتیجه اون دهن باز کن هستش. پس در طول تمرین و تکرار تفویض اختیار، صبر خود رو حفظ کنین.

اصولی که باید به خاطر بسپارید

بایدها:

  • به یاد داشته باشین که اگه غرق کار شدین اما کارمندان تون کار زیادی واسه انجام دادن ندارن ، با علامت خطر روبرو شدین.
  • از وسیله دیداری واسه یادآوری اهداف پیشرفت کارکنان تون استفاده کنین تا امکان شناسایی فرصتای تفویض اختیار رو داشته باشین.
  • از کارکنانی که مسئول مستقیم وظایف هستن بخواهید تا اموری رو که فکر می کنن باید به اونا واگذار شه با شما در بین بذارن.

نبایدها:

  • تأکید بر اینکه شما در مورد کارکرد بقیه دچار خطا نمی شین.
  • تفویض اختیار و بعد دخالت و مدیریت همه جزئیات اون.
  • ناشکیبایی (تمرین کنین، ثابت قدم باشین و از اشتباهات تون درس بگیره.)

مثال: افرادی رو استخدام کنین که امکان تفویض اختیار به اونا رو داشته باشین

امیر پهلوان سابقه خوبی در تفویض اختیار نداشت. فعالیت در کمپینای سیاسی، جایی که تأمین منابع سخته، باعث شده بود اون با تکیه بر غریزه اش همه کارا رو به تنهایی بکنه. اما حالا به عنوان مدیر اجرایی یک سازمان غیرانتفاعی رو به رشد، به ارزش واگذاری کارا به بقیه پی برده. اون باور داره که همه امور نباید بهش وابسته باشه.

امیر در زمان استخدام، به دنبال افرادیه که از روز اول نسبت به شغل خود احساس تعلق می کنن. به قول خودش اون سعی می کنه تیمی از «خرده کارآفرینا» تشکیل بده. اخیرا امیر از یکی از نیروهایش که تجربه کار با برنامه های آموزشی و پیشرفت ای در امور مالی رو داره، خواسته کرده تا یکی از شاخه های سازمان رو به شکل شرکتی جداگونه اداره کنه. امیر می دونه که باخبر شدن از جریان امور ضروریه چون که باید پاسخگوی هیئت مدیره باشه، اما به نیرویش واسه اداره شعبه ی سازمان اعتماد داره.

تفویض اختیار خیلی راحت و به خودی خود در امیر نهادینه نشد، بلکه آخرسر اونو یاد گرفت. اون حالا باور داره که پرهیز از دخالت در همه کارا و سعی واسه رفع همه اشتباهات، بیشتر به نفع سازمانه. تنها با این روش میشه بهترین کارکرد رو از کارکنان توقع داشت. اون نیروی جدیدش رو بر مبنای مهارت ها و تجربیاتی که تفویض اختیار رو ممکن می ساخت، استخدام کرده.

مثال: تحقق برد-برد-برد

سارا امینی مدیر یک شرکت طراحی و مشاوره ی فرآیندهای کسب وکار، با مشاهده ی بقیه تفویض اختیار رو یاد گرفت. اون شانس برخورداری از یک رئیس موثر رو داشت که با واگذاری پیوسته ی مسئولیتا، انگیزه بخشی و مدیریت خروجیا نکته های بسیاری به سارا یاد گرفت. اما سارا هم مثل بیشتر مدیران، تجربه های خوب و ناجوری از تفویض اختیار داره.

سارا در مقام قبلی خود مسئولیت اداره یک قسمت تازه تأسیس رو به عهده داشت. مدیر عامل پنج فعالیت مختلف رو با هم ترکیب کرده بود و از سارا خواست تا از هماهنگی و اتحاد امور شرکت اطمینان حاصل کنه. در شروع کار سارا با رؤسای پنج اداره مربوطه ملاقات کرد و طی یک طوفان فکری نظر اونا رو درباره دستور جدید مدیر عامل جویا شد. اون پروژه های مختلفی رو به مدیران این بخشا سپرد. پس از یک هفته فهمید یکی از بخشا به کندی پیش میره و پس از بررسی، نتیجه گرفت که مسئول این عقب افتادگی مدیر اون بخشه. مدیر مربوطه با کامل سازی موافق نبود و باور داشت که این کار قدرت و اختیارات اونو کم می کنه، پس تمایلی به همکاری نداشت. در آخر سارا مجبور شد اونو جانشین کنه. اون فهمید که واسه موفقیت باید مسئولیت رو به کسی سپرد که با جریان کار همراه و واسه انجام اون دارای انگیزه.

حالا سارا به دنبال فرصتای تفویض اختیاره که به نفع خود، سازمان و زیردستانش باشن. مثلا هنگامی که شرکت مادر از اون خواست گزارشی از کارکرد سازمان ارائه بده، اون تصمیم گرفت تا فردی رو از بیرون سازمان استخدام کنه، چون به باور ی اون این کار باعث بهتر شدن کارکرد کارکنان می شد. بررسی سازمان به وسیله فردی خارج از اون نقاط ضعف مخفی رو رو می کرد. سارا متوجه خطر استخدام نیروی جدید واسه انجام اینجور کاری بود اما باور داشت که می تونه با ارائه دستورالعملی دقیق، آسون کردن ایجاد رابطه واسه مطرح کردن سؤالات و ابهامات و بررسیای منظم، خطر این کار رو کاهش بده.

دسته‌ها: آموزشی